Gegevens Visualisatie Storyboard: Doelen documenteren - dummies

Een duidelijk begrip van de doelen van uw publiek en bestaande pijnpunten zal helpen u bepaalt wat u moet opnemen en - wat nog belangrijker is - wat u niet in het storyboard moet opnemen. De eenvoudigste manier om dit te doen is om een ​​kleine planningssessie te houden met de uitvoerende sponsor (indien aanwezig) en vertegenwoordigers van elke functie in elke branche.

Als de verkoopmanager bijvoorbeeld de gegevensvisualisatie opvraagt, is het belangrijk dat die verkoopmanager aanwezig is, evenals een of twee leden van haar rapportageteam om ervoor te zorgen dat alle partijen het eens zijn over de vastgestelde doelen. Hoewel persoonlijke ontmoetingen de voorkeur verdienen, vinden de meeste internationale organisaties het een uitdaging om planningssessies persoonlijk te doen. U kunt in plaats daarvan een eenvoudig conferentiegesprek aanvragen.

Vermijd het verzenden van e-mails om deze taak te volbrengen. U ontvangt alleen meerdere, conflicterende doelen die veel tijd kosten om op te sporen en aan te passen aan elke functie.

Hoewel het verzamelen van doelen een eenvoudige taak kan lijken, is de kans groot dat het conflicterende agenda's en prioriteiten over verschillende functies zal onthullen. Daarom is het van cruciaal belang dat de uitvoerende sponsor of de meest prominente jobrol aanwezig is om het doel van de datavisualisatie te dicteren en op elkaar af te stemmen. Als een sponsor op hoog niveau ontbreekt, kunnen uw doelgroepleden in verwarring raken en zich van de rest van het proces distantiëren. Dit scenario is je ergste nachtmerrie. Laat deze vereiste niet over het hoofd.

Om het proces van doelverzameling te begeleiden, moet je elke persoon die aanwezig is de volgende twee vragen stellen, en zorg ervoor dat je hun individuele antwoorden documenteert:

• Wat zijn je problemen en pijnpunten vandaag?

  Vraag de doelgroepleden om zich te concentreren op problemen die kunnen worden opgelost met een resolutie die kwantitatief kan worden gemeten. Hier zijn voorbeelden van kwantificeerbare en niet-kwantificeerbare problemen:

  • Kwantificeerbaar probleem: Als de verkoopmanager stelt dat de verkopen afnemen omdat er te veel geld wordt uitgegeven aan oude marketingcampagnes die geen resultaten meer produceren, is er een mogelijkheid. U kunt historische trends bekijken, dalende campagnes vaststellen en de bestedingen opnieuw toewijzen om goed presterende marketingcampagnes te stimuleren, waardoor de verkoop stijgt.

  • Niet-kwantificeerbaar probleem: Als de verkoopmanager stelt dat de omzet de afgelopen vier jaar met 5 procent tot 10 procent is gedaald vanwege een gebrek aan motivatie bij de verkoopvertegenwoordigers, moet u proberen deze daling niet te meten. Vermijd statistische metingen waarvoor zware gegevensmodellering vereist is, zoals regressie en T-modellen

• Wat zijn uw doelen en hoe ziet succes eruit?

  Deze vragen roepen meestal een schat aan antwoorden op. U wilt er zeker van zijn dat elk doel wordt bereikt door een eenvoudige verklaring en de telling te houden tot de top drie of vier belangrijkste doelen.

Bovendien moeten de doelen kwantificeerbare responsen bevatten die kunnen worden gemeten met een gedefinieerd doel. Elk doel moet rechtstreeks verband houden met het oplossen van een of meer van de problemen die zijn geïdentificeerd in de antwoorden op de eerste vraag, wat de enige manier is om het rendement op de investering van uw Big Data-visualisatieproject te meten.

Hier zijn twee voorbeelden die u het verschil laten zien tussen goede en slechte doelen:

• CFO (Chief Financial Officer): "We willen de omzet van ons bedrijf in de komende 12 maanden met 10% verhogen. Dit vereist dat we een extra omzet van $ 500 miljoen realiseren in alle divisies. "

  Dit wordt beschouwd als een g ood-doel omdat het een duidelijk doelwit heeft met een bepaald tijdsbestek dat kan worden gemeten.

• Sales Manager: "We hopen invloed uit te oefenen op het moment dat ons product in de winkel verschijnt, ons vermogen om meer te verkopen drastisch te verbeteren en daarom onze doelstelling van 10% omzetstijging in de komende 12 maanden te halen. Omdat we distributeurs zijn en geen daadwerkelijke controle hebben over het opschortingsproces in de winkels, moet onze vertegenwoordiger de winkelmanagers elke maand twee keer zo vaak bezoeken om de relaties op te bouwen, waardoor we hopelijk van invloed zijn op onze producten die eerder in de winkel liggen. "

  Dit wordt beschouwd als een slechte doelstelling omdat de salesmanager zijn omzet probeert te vergroten door de tijd die het kost om producten op de plank te krijgen te verkorten - een actie waar hij vandaag geen invloed op heeft. Dit is een typisch geval van gebruikers die gegevens willen bekijken die niet intelligent zijn (niet-manipuleerbaar).

Wanneer u een tot vier solide doelen kunt vastleggen, is het uw doel om consensus te bereiken voor elk doel in de hele groep om verwarring in de toekomst te voorkomen.