10 Valkuilen voor projectbeheer en hoe ze te vermijden met Project 2016 - dummies

Het beheren van een project is moeilijk. Scope, resources, verwachtingen, planningen en budgetten veranderen voortdurend. Hoewel Project 2016 u kan helpen met de mechanica van het organiseren, plannen en volgen van een project, kan het u niet helpen alle valkuilen in projectbeheer te voorkomen. Hier zijn tien van de meest voorkomende valkuilen en tips over hoe u ze kunt vermijden.

Beginnen met te klein

Om met de rechtervoet in een nieuw project te beginnen, begint u met nadenken over het grote geheel en werkt u systematisch door tot de details. Je moet het doel, de doelstellingen en het strategische belang van het project begrijpen voordat je ingaat op de gedetailleerde taken die nodig zijn om het project te voltooien.

Begin met het stellen van de volgende vragen: Moet het project worden georganiseerd op deliverable? Per fase? Per geografie? Op type technologie? Bedenk de implicaties van het organiseren van uw project op elk van deze manieren.

Wanneer u bepaalt hoe u het project wilt organiseren, kunt u beginnen met de Work Breakdown Structure (WBS). Als u besluit uw project per fase te organiseren, wordt elke fase van het project weerspiegeld in het hoogste niveau van de WBS; als u besluit dat deliverables een betere manier zijn om het project te organiseren, zijn dat de topprestaties. Wanneer uw hoogste niveau is vastgesteld, kunt u beginnen met het ontleden van het bovenste niveau in meer gedetailleerde werkpakketten en van werkpakketten in taken.

Uw veronderstellingen niet dekken

U kunt een project niet plannen zonder enige aannames. Het maken van aannames is geen probleem, maar geloven dat andere mensen uw veronderstellingen kennen of zelfs delen, is een probleem. Maak telkens wanneer u een nieuw project start een assumptielogboek - in een Excel-spreadsheet of als een Word-tabel. Documenteer de aanname, specificeer de deadline voor het valideren en voeg een veld toe voor opmerkingen. Het is heel eenvoudig, maar het zorgt ervoor dat iedereen onder dezelfde set aannames opereert.

Plak de aanname in het gedeelte Opmerkingen van de taken die worden beïnvloed door de aanname.

Uw project behandelen als enige VIP (zeer belangrijk project)

Uw project is belangrijk voor u; in feite is dit misschien wel het belangrijkste aspect van je werk. Het is misschien niet zo belangrijk voor iedereen. Als u werkt in een organisatie met veel lopende projecten, heeft u waarschijnlijk niet de hoogste prioriteit. Telkens wanneer middelen uit uw project worden gehaald om op een ander project te helpen, gaat u gewoon terug naar het schema en past u uw plan aan om het werk te voltooien.Mogelijk moet u de baseline herzien of zelfs een nieuwe maken.

Geloven dat beschikbaarheid een vaardigheidsset is

Wanneer u diep in het project werkt en probeert een balans te vinden tussen de beschikbaarheid van resources en het werk dat moet worden voltooid, is de eenvoudigste strategie om te zoeken naar de eerste niet-toegewezen of ondergewaardeerde toegewezen, resource en wijs die persoon toe aan een taak. Het probleem is dat de niet-toegewezen hulpbron misschien niet over de vaardigheden beschikt om het werk te doen. De positie van een medewerker op de IT-afdeling kan bijvoorbeeld niet garanderen of zelfs maar impliceren dat hij een database kan bouwen of een systeem kan bouwen. Identificeer de vaardigheden die nodig zijn om het werk te voltooien, en identificeer de vaardigheden van beschikbare middelen. Mogelijk moet u zelfs niveaus van vaardigheden

,

, zoals instapniveau, middenniveau en expert, identificeren. Abonneren op de mythe van onbeperkte bronnen Als u niet de inspanning en de duur van elke taak berekent, loopt u het risico dat u te veel werk toewijst aan één resource. In de meeste gevallen zijn middelen niet fulltime voor projecten bestemd. Veel resources werken in een

matrix

-organisatie - ze werken aan meerdere projecten of ze doen projectwerk. Als u niet bepaalt hoe lang resources moeten worden besteed aan het project en het werk dienovereenkomstig moet nivelleren, staat u voor een onaangename verrassing wanneer het project achterblijft omdat de resources niet voor 100 procent zijn toegewezen of omdat u ze te veel hebt toegewezen. Zich baseren op onrealistische schattingen

Als projectmanager vertrouwt u op teamleden om nauwkeurige schattingen van de kosten en de duur van hun werk te verstrekken. U kunt immers geen vakgebieddeskundige zijn op elk gebied. Omdat u echter nog steeds verantwoordelijk wordt gehouden voor de planning en het budget dat u ontwikkelt, moet u begrijpen hoe de schattingen zijn ontwikkeld en vervolgens de juiste schattingsmethode controleren.

Noteer in de sectie Opmerkingen de basis van schattingen en de veronderstellingen die zijn gebruikt om een schatting te maken om bij te houden welke variabelen aan de schatting zijn gekoppeld.

Vergeten om zich voor te bereiden op de wet van Murphy

Een projectmanager heeft een 'can-do'-attitude. Als je echter problemen wilt oplossen en resultaten wilt boeken, wil dat nog niet zeggen dat je het je kunt veroorloven om blindelings optimistisch te zijn over projecten. Op tijd en binnen het budget leveren is mede afhankelijk van het vaststellen van de reserve voor onvoorziene uitgaven voor zowel de planning als het budget. U kunt een reserve creëren voor individuele taken die inherent riskant zijn en een algehele projectreserve instellen. Voor eenvoudigere projecten volstaat een reserve van 10 procent. Voor toonaangevende technologie hebt u mogelijk 50 procent reserve of meer nodig.

Bezwijken voor waanzin

De belangrijkste belemmering voor het voltooien van taken is ongetwijfeld The Meeting. Misschien herinnert u zich de werkdagen waarop u zich van de ene vergadering naar de andere haastte, alleen om het einde van de dag te bereiken en zich realiseerde dat u uw eigen werk niet hebt voltooid. Waarschijnlijk hoefde u niet al die vergaderingen bij te wonen. En als ze op zijn minst effectiever waren gerund, hadden ze in de helft van de tijd kunnen besluiten.

Stop de waanzin van de vergadering! Plan vergaderingen - zelfs wekelijkse statusvergaderingen - alleen wanneer nodig. Experimenteer door elke twee weken teamvergaderingen te houden of individuele vergaderingen met individuele teamleden uit te voeren. Als een specifiek onderwerp op de agenda input vereist van een belanghebbende, nodig die persoon uit om alleen dat deel van de vergadering bij te wonen en wees dan verontschuldigd om weer aan het werk te gaan.

Vergeten dat dit slechts een model is

Nadat u weet hoe u een effectief schema kunt maken met Project, moet u het schema voor de werkelijkheid niet verwarren. Het schema is eenvoudig een

model

van de realiteit, gezien de informatie die op dat moment beschikbaar was. Informatie, aannames, schattingen en middelen veranderen allemaal; risico's en problemen zijn altijd aanwezig; en natuurlijk verandert de reikwijdte van het project. Zodra u het project een baseline geeft, is het waarschijnlijk verouderd. Doe je best om het model bij te werken met de nieuwste informatie, maar onthoud dat het eenvoudig plannen van een evenement niet garandeert dat dit zal gebeuren. Zich baseren op wonderen

Als u er niet achter kunt komen hoe u een deadline haalt, gezien de bronnen en de informatie die u in Project invoert, zult u deze deadline waarschijnlijk niet halen. Project kan u zelfs helpen bij het communiceren van de problemen die inherent zijn aan een agressieve leverdatum. U kunt belanghebbenden het schema laten zien en hen vragen om u te helpen bepalen hoe de voltooiing van taken kan worden versneld. In sommige gevallen kunnen belanghebbenden relevante informatie verstrekken die u helpt sneller klaar te zijn; in andere gevallen willen ze echter dat het project op een specifieke datum wordt uitgevoerd, maar er is geen redelijke manier om de vervaldatum te halen.