Tien valkuilen voor projectbeheer en hoe ze te vermijden - dummies

Het beheren van een project is moeilijk. Scope, resources, verwachtingen, planningen en budgetten veranderen voortdurend. Hoewel Microsoft Project u kan helpen bij het organiseren, plannen en volgen van een project, kan het niet helpen om alle valkuilen in projectbeheer te voorkomen. Hier zijn tien van de meest voorkomende valkuilen en tips over hoe u ze kunt vermijden.

Beginnen met te klein

Beginnen met de juiste stap in een nieuw project, beginnen met na te denken over de grote afbeelding en systematisch doorwerken tot aan de details. Je moet het doel, de doelstellingen en het strategische belang van het project begrijpen voordat je ingaat op de gedetailleerde taken die nodig zijn om het project te voltooien.

Begin met het stellen van de volgende vragen: Moet het project worden georganiseerd op deliverable? Per fase? Per geografie? Op type technologie? Bedenk de implicaties van het organiseren van uw project op deze verschillende manieren. Als u bepaalt hoe u het project wilt organiseren, kunt u beginnen met uw Work Breakdown Structure (WBS). Als u besluit om het per fase te organiseren, wordt elke fase van uw project weerspiegeld in het hoogste niveau van de WBS; als u besluit dat deliverables een betere manier zijn om het project te organiseren, zijn dat de topprestaties. Zodra uw hoogste niveau is vastgesteld, kunt u beginnen met het ontleden van het hoogste niveau in meer gedetailleerde werkpakketten en van werkpakketten in taken.

Faalt om uw aannames te dekken

U kunt een project niet plannen zonder enige aannames. Het maken van aannames is geen probleem, maar geloven dat andere mensen uw veronderstellingen kennen of zelfs delen, is een probleem. Maak telkens wanneer u een nieuw project start een assumptielogboek - in een Excel-spreadsheet of als een Word-tabel. Documenteer de aanname, specificeer de deadline voor het valideren en voeg een veld toe voor opmerkingen. Het is heel eenvoudig, maar het zorgt ervoor dat iedereen onder dezelfde set aannames opereert.

Plak de aanname in het gedeelte Opmerkingen van de taken die worden beïnvloed door de aanname.

Behandel uw project als enige VIP (Very Important Project)

Uw project is belangrijk voor u; in feite is dit misschien wel het belangrijkste aspect van je werk. Het is misschien niet zo belangrijk voor iedereen. Als u in een organisatie werkt die veel lopende projecten heeft, is de jouwe waarschijnlijk niet de nummer 1-prioriteit. Telkens wanneer middelen uit uw project worden gehaald om op een ander project te helpen, gaat u gewoon terug naar het schema en past u uw plan aan om het werk te voltooien.Mogelijk moet u de baseline herzien of zelfs een nieuwe maken.

Geloof dat beschikbaarheid een vaardigheidsset is

Wanneer u diep in het project werkt en probeert een balans te vinden tussen de beschikbaarheid van resources en het werk dat moet worden voltooid, is de eenvoudigste strategie om te zoeken naar de eerste niet-toegewezen of onderverdeeld, hulpmiddel en wijs die persoon toe aan een taak. Het probleem is dat de niet-toegewezen hulpbron misschien niet over de vaardigheden beschikt om het werk te doen. De positie van een medewerker op de IT-afdeling kan bijvoorbeeld niet garanderen of zelfs maar impliceren dat hij een database kan bouwen of een systeem kan ontwerpen. Identificeer de vaardigheden die nodig zijn om het werk te voltooien, en identificeer de vaardigheden van beschikbare middelen. Mogelijk moet je zelfs vaardigheden

niveaus

, , zoals instapniveau, middenniveau en expert, identificeren. Abonneer u op de mythe van onbeperkte bronnen Als u niet de inspanning en de duur van elke taak berekent, loopt u het risico dat u te veel werk toewijst aan één enkele resource. In de meeste gevallen zijn middelen niet fulltime voor projecten bestemd. Veel bronnen werken in een

matrix

-organisatie; ze werken aan meerdere projecten of ze doen projectwerk. Als u niet bepaalt hoelang de middelen aan het project moeten worden besteed en het werk dienovereenkomstig moet worden nivelleerd, staat u voor een onaangename verrassing wanneer het project achterblijft omdat de resources niet voor 100 procent zijn toegewezen of omdat u ze hebt overgeschreven. Vertrouw op onrealistische schattingen

Als projectmanager vertrouwt u op teamleden voor nauwkeurige schattingen van de kosten en de duur van hun werk. U kunt immers geen vakgebieddeskundige zijn op elk gebied. Omdat u echter nog steeds verantwoordelijk wordt gehouden voor de planning en het budget dat u ontwikkelt, moet u begrijpen hoe de schattingen zijn ontwikkeld en vervolgens de juiste schattingsmethode controleren.

Noteer in de sectie Opmerkingen de basis van schattingen en de veronderstellingen die zijn gebruikt om een schatting te maken om bij te houden welke variabelen aan de schatting zijn gekoppeld.

Vergeten om zich voor te bereiden op de wet van Murphy

Een projectmanager heeft een 'can-do'-attitude. Als je echter problemen wilt oplossen en resultaten wilt boeken, wil dat nog niet zeggen dat je het je kunt veroorloven om blindelings optimistisch te zijn over projecten. Op tijd en binnen het budget leveren is mede afhankelijk van het vaststellen van de reserve voor onvoorziene uitgaven voor zowel de planning als het budget. U kunt een reserve creëren voor individuele taken die inherent riskant zijn en een algehele projectreserve instellen. Voor eenvoudigere projecten volstaat een reserve van 10 procent. Voor toonaangevende technologie hebt u mogelijk 50 procent reserve of meer nodig.

bezwijken voor waanzin

De grootste belemmering voor het voltooien van taken is ongetwijfeld The Meeting. Misschien herinnert u zich de werkdagen waarop u zich van de ene vergadering naar de andere haastte, alleen om het einde van de dag te bereiken en zich realiseerde dat u uw eigen werk niet hebt voltooid. Waarschijnlijk hoefde je ze niet allemaal bij te wonen - of dat ze, als ze op zijn minst effectiever waren gerund, in de helft van de tijd hadden kunnen eindigen.

Stop de waanzin van de vergadering! Plan vergaderingen - zelfs wekelijkse statusvergaderingen - alleen wanneer nodig. Experimenteer door elke twee weken teamvergaderingen te houden of individuele vergaderingen met individuele teamleden uit te voeren.

Als een specifiek onderwerp op de agenda input van een belanghebbende vereist, nodig die persoon uit om alleen dat deel van de vergadering bij te wonen en wees dan verontschuldigd om weer aan het werk te gaan.

Vergeet dat dit slechts een model is

Nadat u weet hoe u een effectief schema kunt maken met behulp van Project, moet u het schema voor de werkelijkheid niet verwarren. Het schema is eenvoudig een

model

van de realiteit, gezien de informatie die op dat moment beschikbaar was. Informatie, veronderstellingen, schattingen en middelen veranderen allemaal, risico's en problemen zijn altijd aanwezig, en natuurlijk verandert de omvang van het project. Daarom is het waarschijnlijk verouderd zodra u het project een baseline geeft. Doe natuurlijk je best om het model bij te werken met de nieuwste informatie, maar vergeet niet dat het eenvoudig plannen van een evenement niet garandeert dat dit zal gebeuren. Zich baseren op wonderen

Als u er niet achter kunt komen hoe u een deadline haalt, gezien de bronnen en de informatie die u in Project invoert, zult u deze deadline waarschijnlijk niet halen. Project kan u zelfs helpen bij het communiceren van de problemen die inherent zijn aan een agressieve leverdatum. U kunt belanghebbenden de planning tonen en hen vragen om u te helpen bepalen hoe de voltooiing van taken kan worden versneld. In sommige gevallen kunnen belanghebbenden relevante informatie verstrekken die u helpt sneller klaar te zijn; in andere gevallen willen ze echter dat het project op een specifieke datum wordt uitgevoerd, maar er is geen redelijke manier om de vervaldatum te halen.